Не разбрасываться людьми. Виктор Семенов о правилах бизнеса

Виктор Семенов - основатель Группы компаний «Белая Дача» - рассказал в интервью Правмиру о том, как он принимал ключевые решения в своей жизни.

 

Полчаса на жизненный выбор

— Как вы оказались в Белой Даче? Это ведь было передовое хозяйство, известное на весь Советский Союз…

— По распределению приехал. Мне очень повезло в жизни с моим учителем в Тимирязевской академии — академиком Германом Ивановичем Таракановым. Когда я перешел на последний курс, он мне сказал: «Поехали, я тебя рекомендую в Белую Дачу».

Приехали мы туда, мне показали всё производство, познакомили с главным агрономом. Договорились, что через год они сделают на меня запрос. Но потом, на предварительном распределении, мне предложили место в подсобном хозяйстве Четвертого управления Минздрава СССР — в Барвихе. Это было элитарное место, и к тому же нас брали туда вместе с женой, давали два места агрономов.

Мы отправились туда, нам сказали, что сразу дадут жилье, место в детском саду для дочки. Зашли в магазин для сотрудников — там парное мясо, творог, яйца, зелень — чего только нет, и всё по себестоимости, между тем как на дворе голодные восьмидесятые. Великолепная природа, хорошие дороги, «волги» ездят на шипованной резине — то ли коммунизм, то ли Швейцария… Встречает нас директор в импортных затемненных очках, мы ему: «Да, согласны, ждем окончательного распределения».

Жена на окончательное распределение даже не поехала, я один приехал. Мне зачитывают направление в Барвиху, подтверждаю. Встает представитель Белой Дачи: «Виктор Александрович, как же так? Мы же договорились, что вы идете к нам». Я был в смятении, ведь мысленно мы уже жили с женой в двухкомнатной квартире, рядом с детсадом и спецмагазином…

И тут мой учитель говорит: «Виктор, я тебя прошу, подумай хорошо. Если ты хочешь всю жизнь стоять по стойке “смирно” и вязать для начальства пучки укропа — иди в Барвиху. Хочешь стать настоящим специалистом — поезжай в Белую Дачу». Я опешил, говорю: «Можно я подумаю?» — «У тебя полчаса».

Я вышел в коридор, подошел к сокурсникам, к знакомому преподавателю — никто мне не дал никакого совета. Решение было судьбоносным, а понимания, как поступить, не было совсем.

И много раз убеждался потом, что не ошибся.

— А как супруга восприняла?

— Расстроилась, конечно. Какая женщина безболезненно откажется от хорошего быта? Но я изначально понимал, что Белая Дача — это не Барвиха не только в отношении бытовых условий. Там была жесткая, потогонная система работы, и я не мог сделать жену заложницей своего выбора. Поэтому решил для себя, что работать там буду только я.

А ей мы нашли место в научно-исследовательском институте, и она, будучи младшим научным сотрудником, получала больше меня — 125 рублей. А у меня первоначально было всего 102 рубля, но я не жалею, что получилось именно так. Первые четыре месяца я был помощником бригадира, потом стал бригадиром, а буквально через полгода — управляющим тепличным комбинатом.

Мы стали давать рекорды по урожайности, получали премии за достижения, тринадцатую и даже четырнадцатую зарплату — в итоге мой средний ежемесячный доход стал составлять около семисот рублей, это был примерно уровень зарплаты министра. Буквально за пару лет к нашей жизни приложилось все то, чего мы лишились, отказавшись от Барвихи, плюс к этому я постоянно рос профессионально.

«А будешь вякать — мы тебя завтра переизберем!»

— И доросли до директора, но спустя четыре года развалился СССР… Какие мысли были тогда?

— Я стал директором государственного предприятия — совхоза. И первое, что считал в тех условиях необходимым сделать,— избавиться от диктата «сверху». Поэтому я сначала совхоз перевел в колхоз, а потом, когда это стало возможным в нашей стране, провел акционирование. Я бредил идеей народного предприятия. С тем, как они создаются и как работают, я познакомился в 1989 году в США, куда умудрился полететь, став членом Комитета защиты мира. И уже тогда, когда никакого акционирования еще не было, понял, что надо что-то делать.

А через несколько лет все это сбылось — мы стали самостоятельными, у нас было 2300 работников, и все они были акционерами. У меня был совет трудового коллектива из пятидесяти человек, который напоминал по своим функциям земское собрание. Я был счастлив. Мы обсуждали коллегиально все крупные вопросы, у нас было круглосуточное производство, я сделал выборными должности начальников отделений и бригадиров, и моя должность тоже была выборной.

При этом я и жил, и до сих пор живу в Белой Даче — внутри того сообщества, где живут рабочие, для которых я в те времена еще совсем недавно был коллегой-бригадиром. Словом, мне казалось, что я достиг того, чего желал, но проблемы стали обнаруживаться очень быстро.

— Проблемы какого плана?

— Проблемы, без кардинального решения которых предприятие просуществовало бы по инерции в лучшем случае несколько лет. Первым звоночком для меня стал частный, казалось бы, случай. Как-то, обходя поздним вечером теплицы, я лоб в лоб столкнулся с дежурным слесарем, который тащил мешок огурцов. В то время это была валюта — март месяц, к Восьмому марта этих огурцов было не достать. То есть у человека было фактически в этом мешке несколько его месячных зарплат.

Я его остановил, а он мне говорит: «Чего вылупился? Я не твое несу — я свое несу, у меня акции. А будешь вякать — мы тебя завтра переизберем!» Я стою и про себя думаю: «А ведь он прав — они все, подавляющее большинство, в первую очередь работники, то есть для них главное — зарплата и возможности, в числе которых для кого-то значится и возможность украсть».

Тогда я понял, почему в Америке не бывает так, чтобы трудовому коллективу принадлежал 51 процент акций — на оставшиеся 49 процентов дураков не найдется, поскольку, когда трудовой коллектив — и есть основной акционер, это гремучая смесь, которая рано или поздно взорвется. Рабочие не будут инвестировать, вкладывать в риски, в развитие капитала — это утопия. Это не их компетенция, и они этого должным образом не оценят.

— И что, взорвалась у вас эта гремучая смесь?

— Как-то раз в день зарплаты звонят мне с одного отделения и говорят: «Вас срочно вызывают сюда, сидячая забастовка, люди недовольны суммами заработка». Я говорю: «Знаете, я никуда не пойду. У меня есть свой график работы, и когда у меня будет время, приду и мы разберемся, а пока пусть встают и возвращаются на свои рабочие места». Но никто не встал, все это распространилось по сарафанному радио в другие отделения, и в итоге сели 50 процентов коллектива.

Что мне было делать? Я не мог взывать к закону — закона о забастовках тогда еще не было в России; я не мог говорить о том, что они причиняют вред производству и тем самым несут убытки компании — это было бесполезно. И тогда я решил, что просто туда не пойду. Они просидели часа два, потом, видимо, у них что-то екнуло, и они продолжили работать. Но у меня после этого екнуло вдвойне.

— Да уж, это тупик…

— Это даже не тупик — это называется: приехали! Я понял, что весь мой грандиозный и выстраданный замысел создания народного предприятия — нечто сродни социальным экспериментам Оуэна, совершенно нежизнеспособным в долгосрочной перспективе. Но ситуация уже сложилась, «Белая Дача» продолжала жить и работать, и нужно было как-то этот узел развязывать или разрубать.

Я пошел к толковым юристам. Они говорят: «Ты первый, кто с этим пришел,— все прут на таран и обманным путем забирают у коллектива акции». — «А если не так, то что можно сделать?» — «Ну, наверное, можно попытаться отделить заинтересованных акционеров от халявщиков».

Когда наступила пора выплаты очередных дивидендов, я собрал коллектив. Сказал слово о том, что нам нужны новые технологии, нужны инвестиции, поэтому мы выплачиваем дивиденды и на эту же сумму делаем эмиссию капитала,— и каждый акционер может в рамках своей доли подтвердить свое участие, отдав дивиденды на покупку акций.

Молчание. Тут тянет руку один водитель, из таких колоритных люмпен-пролетариев, и говорит: «Мне не нужна никакая эмиссия. Я хочу и акционером оставаться, и деньги мне нужны. Поэтому давайте дивиденды, и всё». В зале гул, я понимаю, что 90 процентов на его стороне.

И тогда я им сказал: «Это мое предложение — единственный вариант, потому что если мы всё оставим как есть, то через три — максимум четыре года мы утонем. И я не хочу, чтобы вы, попав со своими семьями в этот водоворот, потом пришли ко мне и спросили: “Капитан, ты куда нас привел?” Поэтому если вы не принимаете мое предложение, то я завтра ухожу в отставку».

Это было авантюрное решение, я совершенно не представлял, куда идти,— для меня «Белая Дача» была всем. Но люди меня послушали, и более половины акций оказалось в итоге у активных акционеров, готовых инвестировать в будущее, а пассивные остались в меньшинстве, получая свои небольшие бонусы.

И до сих пор деньги, которые принадлежат мне как акционеру «Белой Дачи», я не воспринимаю как свои — это деньги, за которые я несу ответственность, это деньги на развитие предприятия, на развитие рабочих мест, на развитие территории, на которой мы живем. Я постоянно закладывал свои акции, чтобы развивать проекты, и если бы какой-то проект не получился, то я бы остался без всего.

Еще раз могу сказать: с колхозом никто из серьезных инвесторов говорить не будет, колхоз он и есть колхоз. И когда я стал министром сельского хозяйства, то со многими председателями колхозов мы об этом говорили. Я спрашивал: «У тебя какой пай? Как обычно, одна двухтысячная? А лет тебе сколько? Шестьдесят пять? А если, не дай Бог, что-то с сердцем, и ты сходишь с дистанции, то что с твоим колхозом будет?»

Убеждал, что нужно готовить преемника, нужно концентрировать акции, потому что иначе придет потом какой-нибудь демагог на волне популизма и растащит хозяйство. Нельзя возлагать ответственность за колхоз на некую массу людей, у каждого из которых — по одной двухтысячной доле. Потому что люди эти порой — как дети, и они тебя же будут потом винить.

Несколько дней компания была на грани краха

— Как ?

— Слава Богу, что все произошло летом, когда у нас сто процентов по всем позициям — местное производство, из Европы мы не ввозили ни одного килограмма. Хотя тот же салат было гораздо проще ввозить по импорту и не заморачиваться, как мы. Наши фермеры не хотели им заниматься — гораздо меньше риска выращивать какую-нибудь капусту, которую можно продать кому угодно, она нужна всем. Мы прошли определенный процесс, прежде чем они поняли, что с нами можно сотрудничать без опасений, что мы не будем им выкручивать руки, пользуясь тем, что им этот салат, кроме нас, особо некуда продать.

— Но эти усилия теперь, в нынешней ситуации, себя оправдали?

— Оправдали. Хотя когда импорт перекрыли, возникла сумасшедшая ситуация: к нашим фермерам приезжали из других компаний и давали за этот салат десятикратную цену, поскольку им нужно было любыми путями закрыть ассортиментный минимум. К счастью, для многих контрактные обязательства по отношению к нам оказались важнее, но некоторые все-таки поддались соблазну.

У нас было несколько шоковых дней, когда резко упали поставки. Наши сотрудники ездили по поставщикам, а те им показывали поля со срезанным салатом и лгали в глаза: «А урожай ночью украли…» или же: «Все погибло!» Но все в этой жизни уравновешивается: нам пришли на помощь те люди, которые по той же изначальной цене оказались готовы выращивать и поставлять больше. Мы их отблагодарили потом: подарили сельхозтехнику, телевизоры.

— Друзья познаются в беде…

— Да, и партнеры, и сотрудники, безусловно, тоже. В эти несколько дней компания была на грани краха — мы не могли в течение дня закрыть все заявки, потому что часть поставщиков переметнулась, а дополнительные машины от тех, кто еще мог сверх плана что-то срезать, приходили вечером, когда сотрудникам было пора по домам. И по домам никто не пошел, за исключением тех, кому нужно было забрать детей из садика, школы,— люди оставались и работали до семи утра.

В итоге мы не сорвали ни одной заявки.

Коллективу выплатили премии, поблагодарили. Что характерно, никто даже не обмолвился про сверхурочные, хотя мы понимали: если нам сейчас поставят условие выплатить за каждый дополнительный час работы вчетверо — выплатим, никуда мы не денемся.

Но люди об этом тогда не думали — просто спасали свою работу, свое будущее.

Нельзя перехватывать руль у молодых

— Вы сейчас, как я понимаю, отошли от активного управления бизнесом. С чем это связано?

— Я считаю, что это правильный путь любого предпринимателя — вовремя уйти от операционной деятельности. Это нормальный этап созревания человека. Я многие годы жил как Гай Юлий Цезарь: мне надо было по двум телефонам говорить одновременно, подписывать бумаги и еще при этом кому-то ценные указания давать. И я от этого даже получал удовлетворение — при меньшей интенсивности процесса мне становилось скучно.

Но после того периода, когда я работал в правительстве,— периода, когда меня жизнь просто выдернула из этого прессинга и кинула в еще больший прессинг, я поймал себя на мысли, что чисто физически в таком состоянии долго находиться нельзя. И я набрался сил и решимости не перехватывать руль у тех молодых ребят, которыми себя окружил, и постепенно начал передавать управление.

— Страшно было?

— Страшно, конечно. Тем более что когда я вернулся к руководству агрохолдингом после того, как мне в должности министра некогда было даже за ним приглядывать, я понял, что, как у Окуджавы поется, в нашем доме пахнет воровством. Я застал разброд и шатание: люди в руководстве занимались перетягиванием каната, начали формироваться внутренние группировки. Пришлось проводить зачистку, так как только это уже могло спасти положение.

— Вы авторитарный руководитель?

— Я считаю, что любой руководитель все равно авторитарный человек, каким бы демократичным он себе ни казался. А являясь руководителем крупного коллектива, вы тем более не можете быть демократом. В такой структуре решения нужно принимать четко, быстро, порой жестко — без этого просто невозможно работать.

— То есть этот авторитаризм — не следствие того, что вы как руководитель сформировались в советское время?

— Нет, хотя я вижу, что те ребята, которые пришли после института и которые сейчас выросли в специалистов, во многом другие. Например, они сделали так, что суббота и воскресенье у нас стали стопроцентно выходными — я всю свою жизнь жил с шестидневным графиком, а они с этим смириться никак не могли.

И когда я стал передавать им полномочия, они сделали реструктуризацию бизнеса, убрали все малоэффективные продукты — и не выходить в субботу стало вполне возможным. Видя все это, я и понял, что мне нельзя больше перехватывать у них руль.

Представьте, что вы едете на месте пассажира и постоянно выхватываете руль у более молодого водителя с криком: «Куда ты едешь?! Надо так!» Чем это закончится? Аварией, машина разобьется. Или же водитель остановит машину и выйдет из нее: «Не так и не туда еду? Тогда езжай сам».

Если бы я вовремя этого не понял, перед вами сидел бы сейчас, наверное, такой в плохом смысле звездный директор — зазвездившийся, которому все скучно. Как, знаете, был в советское время анекдот про секретаря обкома: приходит к нему посетитель и только рот открыл, тот ему говорит: «У меня нет времени слушать ваш вопрос, поэтому я вам коротко сейчас отвечу — и вы идите». То есть этому партийному деятелю все настолько приелось, что ему кажется, будто он видит все и всех на три хода вперед. До такого состояния доводить себя и свою деятельность, конечно, нельзя.

Любой человек хочет уважения

— Что еще, кроме отношения к работе в субботу, отличает вас и тех людей нового поколения, которым вы передали управление?

— Скажем так, это не совсем люди нового поколения: кому-то из них уже сорок, а пришли они к нам в возрасте чуть больше двадцати. Я вижу, что они более технологичны и более прагматичны, лучше взаимодействуют с банкирами, быстрее схватывают новые веяния.

Вместе с тем случается, что кто-то из них очень легко и опрометчиво увольняет людей. И мне в такие случаи приходится вмешиваться. Помню, произошел как-то конфликт с одним рабочим, которого я знал на протяжении пятнадцати лет — человек он неуживчивый, но специалист надежный и безотказный, из тех, кого можно ночью вызвать, и он по локоть в навозе все отремонтирует и запустит заново. Я говорю: «Вы его увольняете? А вы в курсе, как много он для нас сделал? Вы в курсе, какая у него ситуация дома, сколько у него детей?» В ответ недоумение: «Почему я должен знать, сколько у него детей? Я ему плачу, что-то не устраивает — пусть валит». Я опешил.

Мы все эти годы старались сохранить еще советские, но, на мой взгляд, очень важные принципы единого трудового коллектива, стремились создать для работников ощущение единой производственной семьи. И вот я говорю обо всем этом человеку — и вижу, что он меня не понимает.

Тогда я ему сказал: «Хорошо, я сейчас тебе по-пацански объясню, по-рыночному. Ты не хочешь в своих сотрудниках видеть живых людей, а любой человек хочет уважения. Поэтому при прочих равных условиях он пойдет туда, где к нему будут относиться не как к роботу, а как к человеку. Если ты как руководитель этого предоставить не можешь, то работнику придется доплачивать за вредность. Это дополнительные затраты для компании, и мне как акционеру это невыгодно — мне проще поменять тебя на руководителя, который элементарные вещи о своих сотрудниках будет знать и не будет разбрасываться людьми».

Он на меня смотрел большими круглыми глазами, потому что я ему на его языке доказал его неправоту. Больше разговоров на эту тему не требовалось — и он, и другие менеджеры постепенно восприняли эти принципы.

— Насколько я знаю, у вас эта советская, как вы говорите, традиция поддержки сотрудников обернулась еще и пенсионной программой…

— Да нет, пенсионной программой это не назовешь. Просто мы с теми людьми, которые ушли на пенсию от нас, хотя бы минимально поддерживаем связь, у нас есть для этого свой совет ветеранов. С юбилеями поздравляем, на основные праздники — небольшие подарки. Для компании это небольшие расходы — апельсины, чайные наборы, открытки, а ветераны приходят и внукам показывают: «Видишь, до сих пор помнят меня на работе!»

А для тех, кто работает, у нас есть система поощрений. Отработал десять лет с хорошими показателями — присваиваем звание «Мастер — золотые руки», двадцать лет — «Заслуженный работник», тридцать — «Ветеран труда». Все это делаем публично, торжественно, с вручением ценных подарков.

Кроме того, человек получает небольшие неденежные привилегии — в плане отпуска, например. И знаете, внутренний эффект от этого — колоссальный. Он заключается не только в том, что человек чувствует некоторую защищенность в материальном плане. У людей в принципе восприятие других людей и жизни как таковой меняется даже от самой малой заботы.

У нас, например, есть сотрудники, которые ездят из области, издалека. Чтобы они не тратили многие часы, добираясь с пересадками, мы их забираем автобусами от определенных железнодорожных станций и после работы так же привозим. И вот однажды в Люберцах стоит такой автобус, ждет отправки, и на глазах у всех одну из наших сотрудниц сбивает машина. Через несколько минут мне звонит мой сын, который уже в курсе того, что произошло. «Папа, надо бы как-то эту женщину в “Склиф”, а не в местную больницу».

Договариваюсь, ее везут в институт Склифосовского, сын параллельно едет туда, разговаривает с врачами. В это время сотрудники по своей инициативе сбрасываются и собирают солидную сумму. Настолько солидную, что мы даже не стали ее озвучивать. Женщина эта воспитывает одна двоих детей, так что деньги ей были необходимы. В «Склифе» ей оказали своевременную помощь, прооперировали, обошлось без последствий.

Самым отрадным в этом для меня было то, что наши рабочие, зная, что фирма этой женщине в любом случае поможет, жертвовали тем не менее и от себя. Скажем прямо, такое нечасто бывает в окружающей нас жизни, и это то, что нам общими усилиями удалось взрастить и очень не хотелось бы потерять.

 

Дети впитывают то, чем живут родители

— Напоследок хотела бы спросить про сына. Сейчас он генеральный директор компании. Он в полной мере стал вашим преемником? Как вы его воспитывали — как-то готовили к этой роли?

— Могу сказать, что в целом он не только продолжил мои традиции — он их развил. Хотя поначалу я боялся за него: он намного мягче и добрее меня, таким людям очень важно бывает остаться добрыми, но не стать «добренькими». Но сейчас, надо сказать, излишняя его мягкость отшлифовалась. Если ему надо принять жесткое решение, он его примет; будет переживать, конечно, но сделает все достойно и спокойно. Думаю, в каких-то моментах даже я так не смог бы.

А что касается воспитания, думаю, что дети просто впитывают то, чем живут родители — сверх этого тут особо ничего сделать нельзя.

— С какого возраста вы стали посвящать его в дела?

— Я с девяти лет брал его с собой на охоту. Там всё — и испытание мужества, и общение с партнерами, и приключенческая составляющая, так необходимая подростку. Лет в двенадцать он уже ездил со мной в Сибирь, поднимался в горы, порой спал в ящике из-под бананов и совершенно не ныл. Охота — это очень правильная среда для общения: тут все равны — есть ты, природа, риск, взаимовыручка, нет начальников и подчиненных, нет социальных ролей, ты тот, кто ты есть.

А потом он начал работать у нас в компании, начиная с низших должностей. Я его устроил помощником бригадира грузчиков — у нас были моторизованные грузчики, на электрокарах. Это грубоватая среда, и ему нужно было находить с ними общий язык, а не просто командовать. И в этот период я понял, что он все выдержит — у него есть ответственность и он любит людей. Если любишь людей, то все остальное приложится.

 

Источник: https://www.pravmir.ru/ne-razbrasyivatsya-lyudmi-viktor-semenov-o-pravilah-biznesa/